مدل های توانمند سازی

مدل های توانمند سازی

2-3-14-1.  مدل توماس و ولتهوس:

توانمندسازی
معنی داری
تاثیر
ابعاد توانمند سازی
شایستگی
انتخاب

توماس و ولتهوس (1990) پیشنهاد کردند که توانمند سازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمند سازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی یعنی تاثیر، انتخاب، شایستگی و معنادار بودن پرداخته اند. هرچه قدر میزان اعتقاد فرد به تاثیر، حق انتخاب، شایستگی و، درجه معنی دار بودن بیشتر باشد، میزان توانمند سازی نیز بیشتر خواهد بود ( به نقل از ابطحی و عابسی، 1386ص 196) به اعتقاد آنان توانمند سازی یک ویژگی شخصیتی بلند مدت نیست که در موقعیت های مختلف آشکار شود، ولی شناخت هایی وجود دارند که در محیط و کار پنهان هستند. توانمند سازی منعکس کننده آگاهی و شناخت هر کارمند از خودش است. آنها معتقدند که توانمند سازی فقط ارزیابی وظایف کاری کارمند نیست، بلکه به عوامل زمینه ای مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران و زیردستانش وابسته است ( همان منبع،

2.مدل توانمند سازی باون و لاولر [1]

باون و لاولر (1992) توانمند سازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هرچه بیشتر کارکنان در قدرت می دانند. در این مدل، دسترسی به اطلاعات نقشی مهم در تصمیم گیری ایفا می کند. از دیدگاه این دو پژوهشگر، عوامل توانمند سازی شامل چهار جزء زیر است:

– اطلاعات درباره عملکرد سازمان

– پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان

– قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر جهت سازمان

– قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر عملکرد سازمان

باون و لاولر معتقدند، وقتی توانمند سازی وجود دارد که شرکت ها، قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش ها را

در سازمان توزیع کنند. در این مدل، ارتباط بین عناصر چهارگانه توانمند سازی به صورت عمل ضرب ریاضی

است؛ یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد، توانمند سازی نیز صفر است و با فقدان توانمند سازی

توانمندسازی
قدرت در تصمیم گیریهای

مبتنی بر عملکرد سازمان

 

اطلاعات درباره

عملکردسازمان

ابعاد توانمند سازی
قدرت در تصمیم گیریهای مبتنی بر جهت سازمان

 

پاداش مبتنی بر

عملکردسازمان

روبرو هستیم ( باون و لاولر، 1992  ترجمه ابطحی و عابسی، 1386، ص 196 )

[1] Bowen & Laver

  1. مدل توانمند سازی اسپریتزر

اسپریتزر (1995) اعتقاد دارد که برخلاف گرایش زیاد مدیریت به توانمند سازی، فقدان توانمند سازی روانشناختی در محیط کار، جلوی تحقیقات زیادتر را می گیرد. در این مدل فرض بر این گذاشته شده است که توانمند سازی، واسطه ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. اسپریتزر اعت قاد دارد که توانمند سازی باعث تغییر بنیادی از ساختار سلسه مراتب سنتی به ساختار چالشی سازمان های امروزی می شود. از بعد روانشناختی، توانمند سازی فرایندی است که افراد می توانند بر زندگی خود کنترل داشته باشند.

اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش توانمند سازی روانشناختی در محیط کاری پرداخت. وی در تحقیق خود مدلی را ارائه کرد که در آن به تبیین عوامل موثر بر توانمند سازی روانشناختی و پیامدهای آن پرداخت. او همچنین معتقد بود که کارکنان توانمند، افرادی با صلاحیت و با نفوذ بر روی کار و محیط کاری هستند و احتمالا مسئولیت های کاری و مشکلات خود را پیش بینی و به طور مستقل با آنها برخورد می کنند. در مدل توانمند سازی اسپریتزر، توانمند سازی نه به منزله یک فرایند، بلکه به مثابه عاملی که از یک سو تحت تاثیر عوامل محیطی، سازمانی و فردی قرار دارد و از طرف دیگر می تواند به صورت عاملی موثر براثربخشی، کارایی و خلاقیت سازمان عمل کند، نگریسته می شود.        ( همان منبع،ص 199)

. مدل آرمانی توانمند سازی نوبلر [1]

نولر(1997) مدلی چهار بعدی برای توانمند سازی کارکنان که آن را مدلی آرمانی می نامند، ارائه کرده است .

وی می گوید ما از توانمند سازی فرد یا گروهی از افراد در یک موقعیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر باشد سخن می گوییم:

– توانایی کامل تصمیم گیری

– پذیرش مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم

– دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن

– بر عهده گرفتن مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده

نولر معتقد است که این مدل، حالت آرمانی در سازمان است که پیوسته مشاهده نمی شود و جزء حیاتی آن نیز در تاکید بر تمایل به قبول مسئولیت پیامدهای عمل انجام شده و تصمیمات گرفته شده، است ( نولر ترجمه ابطحی و عابسی، 1386، ص 221)

[1] Nobler

. مدل توانمند سازی کوئین و اسپریتزر

در این مدل، توانمند سازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که

توانمند سازی، دادن اختیار تصمیم گیری به افراد در یک حیطه روشن است. در نگرش پویا، توانمند سازی با

ریسک و خطر، رشد، تغییر، درک نیازهای افراد، تیم ساز ی، تشویق به همکاری و اعتماد همراه است. به اعتقاد این دو پژوهشگر، هر دو این دیدگاه ها عیب هایی دارد و بهتر است که از ترکیب این دو استفاده شود. برای رفتن از دیدگاه ایستا به پویا باید اقداماتی صورت گرفته شود:

– ایجاد بینش روشن و چالش برای رسیدن به آن

– ایجاد نظم و کنترل

– حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات

– وجود گشودگی در سازمان و انجام کار تیمی ( ابطحی و عابسی، 1386، ص 222)

مدل توانمند سازی خود اثر بخشی [1] آلفرد باندورا [2]

آلفرد باندورا[3](2001) در مطالعات خود به مفهوم سازی اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن در احساسات قدرت شخصی پرداخته است حاصل پژوهش وی معرفی سه ابزار برای توانمندسازی دیگران به شرح ذیل می باشد :

– استفاده از احساس مثبت و تشویق آنها در فشارها و هیجانات کاری

– داشتن مدل از افراد موفقی که آنها را می شناسد.

– تجارب واقعی در اجرای موفق کار ( تجربه موفق  )( اسکندری، 1381 ،ص 31).

* مدل های اقتضایی

 

 

2-3-14-7. مدل فورد و فوتلر[4]

نگرش اقتضایی به توانمند سازی، به شکل گیری مدل هایی مانند فورد و فوتلر (1995) منجر گردیده است. به نظر فورد و فوتلر، تلاش برای تعریف توانمند سازی به شیوه ای کاملا عام و تعمیم یافته، تلاشی ناموفق است و هر سازمان دارای اقتضائات خاص خود است. توانمند سازی کارکنان باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی آنها انجام گیرد و این امکان وجود ندارد که رهبر به هر صورتی که می خواهد توانمند سازی و برنامه ریزی کند و همه هم بتوانند آن را اجرا کنند. شاید بهترین کاری که رهبر می تواند انجام دهد، ایجاد وضعیتی برای افراد جویای فرصت های توانمند باشد که آنان را قادر به یافتن این فرصت ها کند. از دیدگاه فورد و فوتلر، مؤسساتی که توانمند سازی کارکنان را شعار خود قرار داده اند، انتخابات روشنی را انتخاب، تا به افرادی که در حال تصمیم گیری برای ایجاد توازن میان شخصیت خود و زندگی مرفه شان هستند،کمک کنند ( اسکندری، 1381).

با توجه به دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری می توان به مدل زیر دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود ولی زمینه شغل وسیع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با ماموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمان هستند، می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بعد نمودار، مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بعد افقی، افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی، افزایش اختیار تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری را نشان می دهند. حاصل ترکیب این  دو بعد، پنج نقطه است که از نظر میزان توانمند سازی متفاوت است ) نوروزی ،1384 (.

[1] Self-Efficacy Model

[2]Bandera

[3] Alfred Bandura

[4] Ford Model Fvtlr

مدل توانمند سازی کانگر و کاننگو

این دو صاحبنظر(1985) معتقدندکه علاوه بر مدیر، اعضای سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمند سازی ایفا میکنند. احساس کارکنان از توانایی خود، عامل مهمی در توانمند سازی است. کانگر و کاننگو اعتقاد دارند که گرایش روزافزونی به توانمند سازی در بین نظریه های سازمان وجود دارد. این علاقه ممکن است مربوط به مطالعاتی باشد که بر روی مهارت های مدیریت و رهبری انجام شده است. این دو پژوهشگر معتقدند که در توانمند سازی به افراد اختیار تفویض می شود و همین باعث ایجاد انگیزه برای انجام کار می شود. در این مدل منظور از استراتژی های توانمند سازی، ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان است.کانگر و کاننگو برای تجزیه وتحلیل فرایند توانمند سازی، از روش نظریه فرایندی انگیزش که با نظریه لاور ونظریه کفایت نفس باندورا مرتبط است، ا ستفاده کرده اند. بر طبق نظریه انتظار، انگیزش افراد برای ارتقای سطح تلاششان در انجام دادن یک وظیفه به دو نوع انتظار بستگی دارد:

انتظار تلاش– عملکرد، انتظار این تلاش به سطح مطلوبی از عملکرد منجر خواهد شد.

انتظار عملکرد -نتیجه، انتظار این عملکرد، نتیجه دلخواه را در بر خواهد داشت ( ابطحی و عابسی، 1386،

ص 203).

باندورا از انتظار اولی تحت عنوان انتظار کفایت نفس و از دومی با عنوان انتظار دست یابی به نتیجه نام می برد.

ابتکار

عمل درراه

دستیابی به

اهداف وظیفه

ای

*تجربیات

فردی، تجربیات

تقلیدی

* مشوقها ی

گفتاری

*مدیریت

مشارکتی

*هدف گذاری

*سیستم

بازخورد

*الگوسازی

*عوامل

سازمانی

*سرپرستی

*سیستم پاداش

*ماهیت شغل

*تقویت انتظارو

عملکرد

*تقویت

احساس موثر

بودن درسازمان

مرحله (5)

پی آمدهای

رفتاری

 توانمند سازی

مرحله(2)

استراتژیهای مدیریتی

مرحله (3)

منابع اطلاعاتی

کفایت کارکنان

مرحله (4)

نتایج حاصل از

توانمند

سازی زیردستان

مرحله (1)

شرایطی که منجر

به ایجاد حالت

روحی روانی بی

قدرتی درفرد شده

وقتی افراد توانمند می شوند، انتظار کفایت نفس در آنان تقویت می شود، ولی ضرورتا، انتظار دست یابی به نتیجه تحت تاثیر قرار نمی گیرد. توانمند سازی در مفهوم توان افزایی، هم بر ابتکار عمل و هم بر پشتکار افراد در انجام دادن وظیفه شان تاثیر می گذارد و ممکن است انگیزه های لازم را در زیردستان به وجود آورد تا در برابر مشکلات سازمان و یا موانع محیطی مقاومت کنند. با توجه به مطالب بالا می توان یک فرایند پنج مرحله ای را که شامل مراحل توانمند سازی با توجه به شرایط و نتایج رفتاری است، ارائه کرد.

  1. مدل توانمند سازی بلانچارد و زیگارمی[1]

در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب بسیار مهم است. در رویکرد مرشدانه، مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمان را درونی نمایند. در این نقش، مدیران فضای کاری ایجاد می کنندکه افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی برانگیخته شوند، با دلایل درونی به انجام دادن کار بپردازند .

یکی از جنبه های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیر نقش یک مدل را برای فردی که می خواهد او را به ثمر برساند، بازی نماید. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد و ارتقا درک نکند، تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توان مند سازی، در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد .

مدیر باید کارکنان را نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را مربیگری نامیده اند که عبارت است از:

– تعیین سطح مهارت کارکنان

– مطلع ساختن افراد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارد.

– اجرای آموزش های مورد نیاز

– حمایت کردن مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان

– سبک هدایت گری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.

– سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارد.

– سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد، ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود ندارد.

– سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل است.

– اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد با واگذاری مسئولیت های جدید.

– ارشاد کارکنان تا مرحله جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی

– حذف موانع ساختاری درسازمان

– اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آنها ( ابطحی و عابسی، 1386، ص

214).

[1] Blanchard and empowerment model Zygarmy